Es habitual ser consultados acerca de la falta de rendimiento del equipo de trabajo en general, o algún sector o persona en particular. Lograr avances significativos en desafíos como estos, depende principalmente de la capacidad de observar y reflexionar acerca de la manera en que se dirige o lidera, y accesoriamente de la posibilidad de examinar aspectos propios del equipo, área o individuo.

Cuando nos preguntamos acerca de los porqués de la baja de rendimiento de un determinado sector o miembro de la empresa, sugerimos avanzar bajo la guía de 3 preguntas básicas. Las aplicaremos acá sobre la base de una persona para facilitar el desarrollo del artículo.

Las tres preguntas:

¿Sabe?

Alguien sabe “hacer algo” cuando tiene los conocimientos técnicos, tácticos y humanos necesarios para la responsabilidad o función que se le designó. Si los tiene bien, y si no los tiene, será cuestión de analizar la probabilidad de que pueda desarrollarlos de acuerdo con el tiempo y presupuesto asignado, y al mismo tiempo si la persona manifiesta profunda y genuinamente el deseo de aprender. Será una decisión que conlleva cierto riesgo.

Será de vital importancia que quien dirige verifique que el deseo de aprender por parte de la persona sea genuino y sostenible en el tiempo y no se trate de una promesa sin sustento o meramente orientada a conservar u obtener la posición. Asumir la responsabilidad como director de dicha verificación es fundamental para evitar posteriormente responsabilizar a la persona de haber fracasado en su intento. Es menester de quien dirige tener la expertise suficiente para evaluar y minimizar este riesgo.

¿Puede?

Una persona puede hacer algo cuando, teniendo el saber requerido, está posibilitada para hacerlo. ¿Por qué alguien no podría hacer algo que sabe hacer?:

No tiene tiempo. Significa que se le solicitan más cosas que las que realmente puede hacer e incumple en su función por no decir “No puedo” y quedar en falta ante el líder.
En última instancia, se trata de una falla en el dimensionamiento y asignación de prioridades para la posición por parte del líder.

Entorno. La persona sabe, tiene el tiempo, pero no están dadas las condiciones necesarias para el buen desempeño. Son algunos ejemplos recurrentes: Falta de herramientas o recursos, ausencia de conducción o liderazgo, errores de coordinación con otros sectores, coyuntura de salud física y/o emocional desfavorable, incompatibilidad con la cultura de la empresa, etc.
En este sentido, la función de quien dirige radica esencialmente en: Asignar prioridades, pedir lo que se puede y no mucho más, y propiciar el entorno necesario para que la persona pueda desplegar sus saberes actuales y potenciales.

¿Quiere?

Para que alguien que sabe y puede hacer algo, efectivamente quiera hacerlo, tendrá que encontrar una o más motivaciones que impulsen la acción. Conforme aumentan las motivaciones, aumentan las ganas de hacerlo.
A continuación se exponen las principales fuentes de motivación con las que nos encontramos en nuestro recorrido junto a pequeñas y medianas empresas, ordenadas según su grado de relevancia:

Objetivos. Nuestra premisa es: “Las personas trabajan para celebrar logros, no para cumplir tareas”. Encontrar una síntesis de objetivos y resultados clave para cada posición resulta un gran estímulo y fomenta la creatividad y autonomía en el hacer.

Compensaciones. El dinero no es todo, pero ayuda. Es importante definir un nivel de sueldo fijo acorde al puesto y complementarlo con un variable alcanzable (Comisión, premio, bono o beneficio según cada caso) sujeto a desempeño y resultado.

Estabilidad. El compromiso con la empresa se incrementa a medida que se refuerza la percepción de estabilidad laboral.

Reconocimiento del líder. La valoración explícita por parte del líder valida el esfuerzo, potencia la confianza y seguridad y enciende la voluntad de querer desarrollarse dentro de la empresa.

Propósito personal. La motivación se eleva cuando el trabajo se alinea con los valores y las pasiones personales.

Pertenencia. La necesidad de pertenecer a un grupo es inherente al ser humano. Fomentar un sentido de comunidad y de equipo impulsa el compromiso de sus miembros.

Goce. La motivación es mucho más alta cuando el trabajo resulta agradable, o en otras palabras, cuando se disfruta el proceso.

Aprendizaje. La posibilidad de adquirir nuevas habilidades y crecer profesionalmente es una fuente de motivación clave para las personas. Ecualizar la cuota de aprendizaje por parte del líder es importante para no generar ansiedad (cuando la cuota es alta) o apatía (cuando la cuota es baja).

Relevancia. La resistencia a hacer puede que aparezca cuando la tarea es considerada como poco relevante, innecesaria o sin sentido. Cuando las personas entienden el “porqué” de su trabajo, se sienten más conectadas y comprometidas con el objetivo final.

¿Sabe? ¿Quiere? ¿ Puede?

De acuerdo con la combinación de respuestas que se obtengan bajo esta guía diagnóstica, podremos formular una estrategia de solución que impacte positivamente en la performance del equipo.

A veces sirve preguntar, y otras veces las hipótesis se formulan a partir de señales o gestos que un buen entendedor sabe escuchar y descifrar durante sus interacciones con el equipo.

Es aconsejable trabajar en sentido descendente del organigrama. Comenzar la revisión desde el equipo núcleo o fundador y descender hacia los mandos medios impactará más temprano que tarde en una mejora en las líneas operativas.

La tarea no es lineal, los equipos de trabajo son organismos vivos que expresan diferentes reacciones a cada etapa de la empresa y del líder. Mediante los sucesivos ciclos de -observación, reflexión, planificación y acción- podemos garantizar que las estrategias de RR.HH puedan evolucionar conforme lo hace el negocio, y adaptarse de la mejor manera posible a la situación y el momento.

El que sabe, solo sabe. El que sabe, puede y quiere, resuelve.